安永财务管理咨询服务股份有限公司执行副总经理任孝颖指出，从今年并购市场异业整合崛起的现象，可以观察到有三个面向值得企业留意，进一步思考未来产业整合的机会点：
一、碎片化行业的被整并潜力：
过去台湾的中小企业，或是所谓的隐形冠军们，不少是靠著专注的策略，创造了企业自己的独特性与竞争优势，然而，在全球产业局势快速变动下，企业不进则退，凭借著过去的招式打天下未必得以永续经营，尤其倘若企业仍企图追求外部成长，扩增事业版图，获取更多市场份额，往往就需要寻找外部资源，引入合作伙伴以共襄盛举。
值得注意的是，同业间或许因为规模相似，彼此资源均受到限制，在讨论整合时反而成为挑战，而以今年台湾的异业整合案例来看，被收购公司虽然行业迥异，惟所处产业 (像是系统整合业、手工具业) 都属于高度破碎化的行业，此时具有整合实力、经验以及规模较大的异业伙伴出现，并且发动收购，反而更有机会促成产业整合。
二、产业龙头多角化的成长契机：
从收购方的角度来说，不少产业龙头公司在市场占有率到达一定规模之后，再成长的空间已经有限，此时选择跨入新的市场，不但是企业多角化的尝试，如果是选择跨入高度碎片化的行业，未来的成长潜力更具想像空间。举例来说，台湾手工具产业的整体产值近千亿元，但是因为产品多样化的行业特性，手工具企业营收来到新台币10亿元的规模，就算是产业里的「大厂」，同业之间的整并难度不小，这时具有规模优势的异业大厂跨入打破僵局，加上未来可能还有其他的异业整合机会，进一步扩大规模，将更有机会在该行业开创新局面。
三、异业结盟取代传统并购：
对异业整合的收购人而言，被收购公司过去几十年累积的Know-How、产业关系，让其得以迅速进入有潜力的新市场，加上对于新市场的熟悉度较低，异业整合的收购人往往更需仰赖原团队及股东的力量。因此，在交易后，双方仍贡献各自力量，这也让传统收购公司以及被收购公司的主从关系变得模糊，彼此反而更像是一种结盟的伙伴关系，被收购公司的股东即便让出主导权，但背后隐含的目的或为追求更大的目标市场及更快速的成长。此外，原本碎片化的行业，在出现异业整合案例后，业界其他公司可能也会开始思考整合的可能性，进一步促进产业整合壮大的良性循环。
任孝颖表示，企业主不妨以更开放的态度，去探讨不同的发展路径，以及如何创造股东价值。对于收购方而言，想要一步到位地组成大联盟实非易事，毕竟每间企业都有其独特的性格，如想同时平衡多方利益及取得共识会非常艰难，建议按步就班与一对一地进行讨论及整合。至于被收购方，企业主在思考是否向外寻求合作时，必须多方思考合作对象的企业文化、交易后双方的配合模式等，此时不妨跳脱是「卖掉公司」的思维，而是回归此策略选择的本身，是否能有助于企业更上层楼、永续经营。
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