许逸德在「国际成长的挑战与决策」的对谈提及，过去几年以来他已经推掉好十几个专访，因为现在的董事长还是仍是许邦福、仍是他的爸爸，所以一切的政策都是过去延续，他负责的是执行面，华城也是努力许久才被市场看见，包括从初竹科一期、二期的案场，当时市面上全部都是进口以及其他同业的产品，根本没有机会卖到其他厂商的工厂内部。
许逸德强调，有很多策略是不得不而被逼出来的，第一点就是紧急复电服务，他们做了一款69kV的变压器和一台161kV的变压器，这是为了服务电子业和钢铁业而打造，做了不同的多重切换来做紧急的救援，但一开始却成为业界的笑柄，因为这等于是要等其他人出事才轮得到他们出头的机会，没想到这却成为周转率最快的产品，因为当任何一个顾客的变压器故障，一般的报价都要6～8个月，华城马上可以透过拆装，然后台电签证，他们就可以快速行动，在一周内完成整个更换和送电，解决大家无电生产的困扰。
许逸德指出，「这一台变压器帮我们交了非常多的朋友，稳定了非常多的顾客。」许逸德也归纳出华城成功的重点：做别人不做的维修，做最好的售前服务，做别人认为不可能的外销。
许逸德解释，即使不能跟国际上最好的公司合作，华城也要立志成为最好公司的供应商，「大才要先小用，才知道你好用、好用，才会爱用」。例如1990年代开始成为奇异的供应商，当时奇异针对品质、价格、交期和服务都有严格规定，甚至要求华城针对公司管理活动都要符合奇异的规定。许逸德回忆，「痛不痛苦？很痛苦」，当年甚至为了配合奇异的政策，也在2002年于中国设厂，但这些痛苦代表你有在进步，现在回头再看，从整个SOP、外销国际化、国际安装和专业团队，同业已经看不到车尾灯。
许逸德也奉劝所有家族企业的奉劝所有二代企业家，「你的父亲能在这样的行业里做到今天的成绩，并送你到国外名校留学念书，他的本事绝对在你之上，应该懂得去欣赏父亲的决策，即使有不一样的想法，他都可以证明这样的做法能否work，当有一天你接手时，可以用自己的方法做，并思考如果父亲现在做这件事，优先顺序和思维是什么」，许逸德认为，真正的家族企业传承精神在这里。
事后来看，的确外销有一定风险，但是华城知道，台湾这弹丸之地，若要发展，这是必经过程。许逸德也回应市场一个疑问，为何需求不能很快被弥补？他解释重电产业的3大特色：资本密集、技术密集、需要长时间取得顾客信任。
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虽然重电号称是客制化产业，但华城要做到最大程度的标准化，这样在交期、备料、战略库存、生产上都比别人更短，更呼吁企业不要把科技或是AI用在外部成本的改善上，如同银行用ATM减少外部销售成本，分行关了，手机App随时可以股票下，或是故宫用数位典藏增加人流，如果网路上就可以3D看到故宫典藏，还去故宫干什么？若是产品统一规格，就只能比价格，应该是透过这些新工具减少内部流程成本，这样但是维持困难且复杂的外部成本，透过服务的方式提高附加价值，否则永远会有人比你更便宜，换句话说，虽然华城是制造业，但是很大程度上是用服务来做到差异化。
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