此外，他希望自己的公司规模不要太大，这样公司资讯的传播能更有效率，扁平化的公司管理结构，让他的公司能够在技术变革来临时做出快速反应，他认为这对于一家技术驱动型公司来说是非常重要的。
华尔街见闻整理他与Joel Hellermark部分对话内容：
Joel Hellermark：你是如何经营一家公司的，在你创建并经营管理这家公司的过程中，有没有一些技巧和方法？
黄仁勋：经营管理一家公司，要做的第一件事就是从基本原则开始，你创建的这台机器是什么？它要输入什么？输出什么？所处的条件是什么？这个行业是怎样发展？这是一个快速发展的行业吗？它是受到严格监管的行业吗？你想构建什么？你可以从这个角度来想一下，我想和公司一起做几件事情，我想创造什么东西。
NVIDIA的使命是解决那些几乎不可能解决的计算问题，如果一个问题可以用普通电脑解决，我们就不会去做，我们必须去寻找普通电脑无法解决的问题，这样你也能吸引那些想发明新的计算方式，并将其应用于解决真正困难问题的优秀人才。
其次，我其实想要一家更小的公司，而不是更大的公司。通常公司需要尽可能壮大才能做好很多工作，但也要尽可能小，如果想要一个服从命令和控制的组织，你要把它做成一个金字塔，就像罗马帝国时期的旧军队一样。
但如果你想赋予人们权利，就要尽可能地让它变得平坦，这样资讯传播得更快。为了使组织结构尽可能平坦，必须充分考虑第一层，第一层恰好是资深工作人员，他们需要的管理最少，我的管理团队中没有一个人会来找我寻求工作建议，他们自己就做得很好。
有很多人向我汇报工作，我不需要一对一进行指导。他们都非常快乐，知道自己在做什么，且都是各自领域的专家，所以那些一对一的交流真的没有必要。如果有一个重要的战略方向，你为什么要告诉一个人？你得告诉所有人。
因此，当我们在制订未来的发展战略时，我会在某个时间发送给所有人，然后他们会给我回馈，我们再去改善它。公司的管理是扁平化的，而且你已经对公司十分了解，再加上给员工充分授权去掌握公司的资讯，这样公司也很敏捷。
事实证明，透过很多直接下属，而不是一对一，能使公司管理扁平化，资讯传播更快、更通畅。我们没有业务部门，也没有分歧，公司的运行方式使我们能够快速构建加速计算。如果你让我去做炸鸡，或者瑞典肉丸，肯定没有机会，但是在加速计算领域，我们就可以做得很好。
Joel Hellermark：随著时间的推移，你的领导风格发生怎样的变化？
黄仁勋：我真的没有风格，只有我自己，有很多事情我想做的更好。如果工作中发生了什么事，而我不喜欢它的方向，我会直接说出来，不会把任何人拉到一边，不会做一对一指导，这可能有点直接，但人们知道我除了提出问题之外并不想做任何事情。
我还花了很多时间对我的决定进行解释，这赋予员工权力，让他们了解领导是如何思考并作出这个决定的。我参加的每一次会议，都会解释我是如何思考这个问题的，我会推理一下，我认为这种管理过程就是一种赋权。我们也不会只召开副总裁会议，或者董事长会议，我开的会议里都有刚毕业的大学生，他们来自不同组织，都坐在那里，这是一件非常有趣的事情，那里就像我的办公室，大家都聚在一起讨论问题。
我最想要的是见多识广、技能娴熟、经验丰富的人，他们可能曾经遇到过现在出现的问题，他们是能直接解决问题的人，我们需要的是真正的专家。
Joel Hellermark：你为员工提供怎样的交流模式，你是如何把优先要做的事情传达下去的？我听说过一些关于发送电子邮件的事情，这是怎么回事？
黄仁勋：我不看任何的状态报告，因为这种报告在你得到它的时就没有价值了，它几乎不再提供任何资讯，且被加入了视角和偏见，让你再也看不到基本的事实了，所以我倾向于接受任何人提供的资讯。
如果你发送电子邮件，并将其命名为最重要的5件事，无论你的最重要的5件事是什么，是你观察到了什么，做了什么，学到了什么或都只是事情，这都是重要的资讯，将其发给我，我都会阅读。所以我每天早上的阅读量大约有100本书那么多，但我每天都会去读。
Joel Hellermark：很少有公司真正专注于帮助人们去完成他们的工作，但是你一直热衷于此，你采取哪些措施去帮助NVIDIA的员工从事他们毕生的事业？
黄仁勋：为他人创造生活、工作的环境是领导者的使命—实现这一使命的最重要的方式是不让人们做商品工作。
例如，我们公司从不谈论市占，我有23%市占率，他们有27%，这有什么好讨论的，你为什么要和别人争夺市占？市占的整体概念显示，有一大群人在做同样的事情，如果他们在做同样的事情，我们为什么要这么做？为什么我要浪费这些才华横溢的员工生命去做一些已经做过的事情？除非我们只是享受竞争（但我不享受竞争）。所以我们不会去和人们争夺已经商品化的市场，这是一种去做以前从未做过的事情的思维方式。
证明这一点的另一方面就是，放弃已经商品化的业务，我们过去已经放弃许多业务，这向员工清楚透露，我们不会去做商品工作。因此，选择正确的工作和远离错误的工作相结合，这是为员工创造环境的最佳方式。剩下的就是你我已经讨论过的问题，即赋予员工获得资讯的权利。
有些公司是非常沉默的，资讯不对组织之外传播，我鼓励我们公司保持透明，赋予人们获取资讯的权利，剩下的就看你在工作中如何表现自己了。如果公司里存在等级观念，显然这就没有赋权，如果任何人都能参加会议并作出贡献，哪怕是一个刚毕业的大学生，这就赋权到位了，所以我认为赋权是一件非常重要的事情。
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